“Matbaacıların atıl olan, yüksek verimlilikle çalıştırmadıkları makineyi ellerinde tutmamaları gerekiyor. Onu satıp, nakit elde edip bu nakiti sisteme enjekte edebilirler. Krizi atlattıktan sonra tekrar makine yatırımı yapılabilir diye düşünüyorum. Bu da onlar için fırsat olur.”
Heidelberg Türkiye’deki görev değişimini geçtiğimiz sayıda duyurmuş, Doğu Avrupa’da Türkiye’yi de kapsayan yeni bir göreve atanan eski Genel Müdür Faruk Ekinci ile bir röportaja yer vermiştik. Dünyanın en büyük matbaa makineleri imalatçısı bir firmada büyük bir ülkenin organizasyonunun sorumluluğunu üstlenmek; üstelik bunu çok başarılı olan selefinden devralmak, kuşkusuz kolay değil. Yeni Genel Müdür Selkut Engin ile atanma sürecinin ayrıntıları ve sonrası üzerine uzun bir sohbet gerçekleştirdik.
- Öncelikle yeni göreviniz için sizi kutluyor, hem kişisel hem de kurumsal olarak başarılarınızın artarak devamını diliyoruz. Kaç yıldır Heidelberg bünyesindesiniz, öncesinde ve bu süreç içerisinde hangi görevlerde bulundunuz?
Heidelberg’te göreve 1 Ocak 2002’de başladım. Öncesinde farklı alanlarda çalışmış olsam da SAP sistemi ve mali işler gibi alanlarda çok çalıştığım için yabancı sermayeli bir şirkette çalışmak istiyordum. Türkiye de 2001 krizi çıkmıştı. O dönemde Henkel’den bir iş teklifi aldım, sonrasında bir ‘Head Hunter’ (bağımsız insan kaynakları görevlisi, insan avcısı) aradı, Heidelberg’in Muhasebe Müdürü aradığını, önünün açık bir pozisyon olduğunu, CFO olunabileceğini belirtti. Ben Henkel’deki göreve kabul edilmişken son dakika özür dileyerek reddettim, Türkiye’de yeni bir şirket olan Heidelberg’e geldim. Çünkü o zaman Metro Mümessillik ile sözleşme feshedilmiş, sıfırdan görev alacak kişiler seçilerek yeni bir organizasyona gidiliyordu. Şirketin tüm mali işler organizasyonunu, lojistik organizasyonu, idari işlerini ve bütün sistemini sıfırdan biz kurduk. O zamanlar Alman bir finans müdürü vardı; iki buçuk sene sonra gitti ve onun görevini devraldım. O dönemdeki Genel Müdürümüz Karsten Heitkamp “Serkut, sen hem insan kaynaklarını, hem lojistik işleri, hem order prosesingi, hem finansı, hem muhasebeyi bir çatı altında topladın; operasyon ve mali işler sana bağlı olsun. Hem operasyonu hem de mali işleri sen al” dedi. Bunun içine müşteri finansmanı da dahildi.
Biz 30 bin avrodan 6-7 milyon avrolara varan projeler satıyoruz. Proje sattığımız için bunun içine makine satış departmanı kadar, mali işlerin de girmesi gerekiyor. Bütün şirketin finans kurumlarıyla iletişimini ben sağlıyordum. Yurt dışından veya yurt içinden en uygun finansal çözümler sunma konusunda tüm müşterilerle bir şekilde iletişimim oldu. Bu yüzden müşterilerin çoğu beni tanır.
- Aslında çok vitrinde gözükmedim ama sektör beni yakinen tanıyor diyorsunuz.
Evet, çünkü sektördeki birçok firmanın mali tablolarına kadar girdiğim için onların müşterilerini de tanıyor ve iş modellerini de biliyorum. Müşterimin müşterisini tanımam bana daha fazla avantaj sağlıyor. Çünkü onların beklentilerini de biliyorum. Müşterilerimin maliyet yapılarını, işçilik maliyetlerini, üretim maliyetlerini biliyorum. Makine yatırımının onlara getireceği avantajları, faydaları ve rekabette sağlayacağı üstünlükleri de biliyorum. Bütün bunları birleştirerek bu projelerde destek oldum.
Bu dönemde artık yeni satış, yeni dijital dönüşüm bize projelere kendi tarafımızdan değil müşterinin tarafından bakmamızı gerektiriyor. Kendimi müşterimin yerine koyup, “Müşteri bu makine yatırımını yapmalı mı, yaparsa ne kazanır, ne fayda sağlar, işletmesine ne katar, verimliliğini ne kadar arttırır?” soruları ışığında hesaplar yaparak müşteriye sunabiliyorum. Artık yeni satış modelinin bunu gerektirdiğini düşünüyorum. Artık piramidin üstünden değil de altından bakmamız gerekiyor.
- Zor bir dönemde Heidelberg Türkiye’nin Genel Müdürü oldunuz. Bu ağır bir sorumluluk. Bu atama sizin için sürpriz oldu mu? Nasıl bir süreçten geçerek göreve seçildiniz?
Heidelberg, kurumsal ve global bir şirket. Heidelberg’de bu tür planlar çok uzun süreli yapılıyor. Her zaman bir plan oluyor. Benden önceki Genel Müdürümüz Faruk Bey’e Almanya merkezden mutlaka senden sonraki kişi kim olacak diye sürekli sorulmuş; o da bunun cevabını vermiştir. Faruk Bey sağ olsun bu noktada bana ufak ufak sinyaller vermeye başlamıştı.
Biz Faruk Bey ile son 2-3 yıldan beri bütün projelerde birlikte müşteri ziyareti gerçekleştiriyorduk. Faruk Bey anladığım kadarıyla Heidelberg’in kendisini globalde görevlendirme ile ilgili birtakım düşüncelerinden haberdar olunca beni de bu pota içine soktular. Son bir yılda Heidelberg’de mülakat süreçleri başladı. Bir gün sabahtan akşama kadar Almanya’da bir danışmanlık şirketiyle görüştüm.
- Orada neler soruyorlar?
Sizinle olan sohbetimiz gibi… Tanımaya çalışıyorlar. Yönetim becerilerinizi sorguluyorlar. Liderlik yönlerinizi, stresle, krizle başa çıkma becerilerinizi sorguluyorlar. Aynı testlere Faruk Bey de Avusturya’da aldığı görev için girdi. Bu testlerin akabinde yeşil ışık yanınca diğer mülakatlar başlıyor. O diğer mülakatlar altı ay ile bir sene kadar sürdü. Böylelikle bu atama gerçekleşti.
- Bu zor dönemde böyle bir göreve gelmiş olmayı kendi açınızdan nasıl değerlendiriyorsunuz?
Bu konuda biraz sakin kalmayı yeğliyorum. Yaşım çok büyük olmasa da küçük yaştan beri ticaretin içerisindeyim. 1980 krizini hayal meyal hatırlıyorum, 1994 krizini hatırlıyorum. 2001 krizini hatırlıyorum. Türkiye her sekiz senede bir krize girdi; 1982, 1994, 2001, 2008… Hep böyle sekiz yılda bir krize girdiği için krizlerdeki tepkileri, kriz dönemlerindeki süreçleri ve insanların buna yaklaşımını, firmaların yaklaşımını, dikkat etmeleri gereken konuları, krizlerde edindiğim tecrübeyle biliyorum. O yüzden bu çalkantıda kendime sakin olmayı, panik yapmamayı, acele karar vermemeyi telkin ettim. Ve bu krizi bir okyanus dalgasına benzetiyorum. Kendimi de bir sörf tahtasındaki sörfçü olarak düşünüyorum. Bu dalganın ya üzerine çıkıp, bu dalganın üzerinde zevk alacağım, fırsata çevireceğim ya da ben bu dalganın altında kalıp suda boğulacağım. Bu dalganın üzerine çıkarsak, bunu iyi yönetirsek hakikaten Heidelberg’in Türkiye’deki geleceği konusunda çok büyük fırsatlar yaratabiliriz. Ama panik yaparsak o zaman da dalganın altında kalabiliriz. Uzun vadeli bakıyorum. Bu süreçte hiçbir müşterimizi zor durumda bırakacak fırsatçı yaklaşımlarda bulunmamayı yeğliyorum. Bunu da makul ölçüler içerisinde, birbirimize nasıl destek olabiliriz, bu krizi birlikte nasıl yönetebiliriz diye düşünerek, onun yollarını aramaya çalışıyorum. Çift taraftan; yani hem müşteri tarafından hem de kendi tarafımdan bakıyorum.
Krizde herkes tasarruf yapar, tabii tasarruf yapmak gerekir ama biz bu dönemde de pazarlama giderlerimizde tasarruf yapmayı düşünmüyoruz. Personelimizle ilgili de tasarruf yapmayı düşünmüyoruz. Tam tersine ekibi gençleştirmek, güçlendirmek adına yeni personel arıyorum. Çünkü bu kriz geçecek, eninde sonunda bitecek. Kriz bittikten sonra bizim daha güçlü bir kadroyla hazır olmamız gerekiyor.
- Heidelberg Türkiye’nin yönetim organizasyonunda bir değişiklik olacak mı?
Bizim yönetim organizasyonumuz zaten Heidelberg’in dijital dönüşümüne uygun olarak adapte edildi. Bizim kendi içimizde Almanya’ya olan raporlama süreçlerimizde, raporlama matriksimizde ve yönetim matriksimizde ciddi değişiklikler var. Ama bunun tabii ki yurt dışına bakan tarafı farklı, Türkiye’ye bakan tarafı farklı. Heidelberg, global ve kurumsal bir şirket olduğu için sürekli kendi içinde organizasyon değişikliğini yapıyor. Biz bunu kendi içimizde fazla yansıtmamaya çalışıyoruz. Ama benim tabii ki belli görevlerde, satış tarafında belli tasarruflarım oldu ve olmaya da devam edecek. Kadroda geri görevlendirmelerimiz oldu, emekliliği gelmiş bazı arkadaşlarımızla yollarımızı ayırdık, kadromuzu güçlendirmek adına yeni atamalar yapıyoruz.
- Ajandanızda neler var? İlk önemli adımlarınız neler olacak?
İlk önce stratejimizi belirledik ve bir plan yaptık. Bununla ilgili geçen hafta da bir strateji toplantısı yaptık. Şirketimizde önemli, kilit gördüğümüz pozisyondaki arkadaşlarımızla bir otele gittik, kapandık ve konuyu tartıştık. Önümüzde bir kriz var. Kriz stratejimiz ne olacak, kriz sonrası stratejimiz ne olacak? Bu planlarımızı yaptık.
Mevcut durumumuzu ve mali durumumuzu ortaya koyduk. Organizasyon şemamızı ve gelecekteki organizasyon şemamızı ortaya koyduk. Daha sonra Heidelberg’in Türkiye organizasyonunda gerek satış gerek satış sonrası olarak politikamız ne olacak, bunun üzerine çalışmalar yaptık. Satış ekibimiz dijital dönüşüm sürecinde yeni eğitimlere katılacaklar. Heidelberg’in globalde anlaşmış olduğu danışmanlık şirketi Türkiye’ye geliyor. Dijital dönüşümle ilgili olarak tüm satış kadromuza Ekim ayında eğitim verecekler. Biz de onlara yönetim olarak destek olacağız. Bu dijital dönüşümle ilgili olarak müşterilerin satın alma süreçleri değişti. Beklentileri de değişti. Dijital dönüşüme bağlı olarak müşterimize nasıl destek olacağız, nasıl hizmet sunacağız, nasıl bir organizasyon şemasıyla onların karşısına çıkacağız? Bunlarla ilgili eğitimler alacaklar. Bu sürece ve değişime adapte olmaya çalışacağız. Burada benim görevim, Heidelberg’teki en büyük ajandam bu dijital dönüşümde bu değişime liderlik etmek. Dijital dönüşüm, Heidelberg’in en büyük mottosu.
- Matbaalar da tabii bu dönemde zorluklarla karşı karşıyalar. Fiyatlandırma dâhil bir sürü zorlukları ve kur baskısı var. Burada Heidelberg Türkiye olarak nasıl bir yol izleyeceksiniz?
Faiz oranlarının yükselmesiyle, özellikle %40-45 bandına gelmesiyle artık çok uzun vadeler – sadece biz değil bütün sektörlerde – göremeyeceğiz. Çünkü kimse böyle pahalı bir paranın yükü altına girmez. Ne stok yüküne girer, ne alacak yüküne girer. Çünkü para çok pahalı. Ben 2019 yılında da faizlerin geri geleceğini öngörmüyorum. O yüzden hepimiz zarar ediyoruz. Şirketler kâr da eder, zarar da eder. Bu süreçte likit kalma noktasında, vadeleri kısma noktasında dikkatli olmak gerekiyor. Likitide demir bir top, demir topu ayağımıza düşürürsek ayağımızı kırarız. Bu öyle bir demir top ki; tedarikçilerin parasını ödeyeceksin ki zamanında mal gelsin, personelin maaşını ödeyeceksin, kiranı ödeyeceksin, leasing taksitlerini ödeyeceksin ki işin dönsün. Ama bu likit ile oluyor. Biz de bu çarkın içerisindeyiz. Biz de aynı koşullarda iş yapıyoruz. Karşılıklı kazan-kazan yaklaşımıyla, fırsatçılık yapmadan, birbirimize destek olarak, daha az kârla yetinerek, en optimum maliyetlerle ve çözümlerle müşterilere destek olmaya çalışacağız. Avantajımız şu: Arkamızda Heidelberg’in gücü var. Onların borçlanma maliyetleriyle bizim borçlanma maliyetlerimiz çok farklı. “Fire to Click” diye bir projemiz var. Bu projede CtP ve dijital makinelerde kendi finansmanımızı sağlıyoruz. Çünkü bugün bankalar %12-14’lerle avro faizi konuşuyor. Yatırım konusunda kredi vermiyor. Bu ortamda biz sektöre kendi finansman kaynaklarımızla makine verip onların teknolojilerini yenilemek, verimliliklerini arttırmak konusunda baskı öncesinde ve dijital konusunda iş yapmaya devam edeceğiz.
- Burada ‘click-charge’ mantığı mı var?
Kalıp da olabilir, mürekkep de olabilir, ‘click’ de olabilir. Bu modelin öncülüğünü yaptım; Doğu Avrupa’da 38 ülkede prezentasyon yaptım. Benim geliştirdiğim bir satış ve finans modeli bu. Heidelberg’de dünya çapında benim yürüttüğüm bir proje. Geçenlerde Riga’ya gittim. Orada Rusya ve Baltık ülkelerine sunum yaptım. Geçen hafta Avusturya’ya gittim onlara sunum yaptım. Türkiye’de biz bu modeli uygulayacağız.
Yani siz sadece Heidelberg Türkiye Genel Müdürü değilsiniz. Başka sorumluluklar da üstleniyorsunuz…
Evet, globalde de bazı roller alıyorum.
- Heidelberg son yıllarda yönünü dijitale çevirmişti. Siz de az önce vurguladınız. Galiba 4 yıl önce servis ve dijital öncelik olarak ortaya konmuştu. Bunun Türkiye’ye yansımaları için neler söylersiniz?
İlk önce dijital dönüşümden bahsedeyim. Dijital dönüşüm demek, makinelerin dijitale dönmesi demek değil. Sürecin dijitale dönmesi. Müşterimizin beklentileri arttı. Ürünlerin çeşitliliği arttı. Satın alma karar süreçleri değişti. Rekabet koşulları çok zorlaştı. Heidelberg, bu yolda en verimli, müşteriye full otomasyonlu, üretimlerini en düşük maliyetlerle basabilecekleri en optimum çözümü sunma noktasında danışmanlık, servis, yazılım, malzeme ve makine sunuyor. Bir paket sunuyor. Bu paketin içinde, örneğin bizim abonelik sistemimize baktığınızda Sentez Grup’a full otomasyonlu makine verdik. Bu A’dan Z’ye ‘Push to Stop’ felsefesinde full otomasyon, yüksek verimlilik sağlayan bir makine. Bunu birçok arkadaşımız farklı platformlarda dile getiriyorlar. Dünyadaki Heidelberg’in bağlantılı olduğu, performansını ölçtüğü, bilgi aldığı makinelerin ortalama verimlilik yüzdesi, %29. Tüm dünyada 1500 makine ortalama %29 verimlilikle çalışıyor. Bunların içinde %90-95 ile çalışan da var. Geçenlerde Çek Cumhuriyeti’nde bir matbaa grubu günlük 300 bin baskı yapmış. Yani matbaa şu an rekor kırmış; %90’ın üzerinde verimlilikle çalışıyor. Artık bambaşka şeyler konuşmaya başladık. Genel Ekipman Verimliliği “Overal Equipment Effectiveness” üzerine konuşuyoruz. Otomotiv sektöründe duyduğum kadarıyla verimlilik %75’in altına inerse hat kapanıyor. Bizde %29. Alacak o kadar çok mesafemiz var ki… Bu noktada makine satmak değil çözüm satmak gerekiyor. Burada yazılım çok önemli, bizim Production Manager diye bir programımız var; A’dan Z’ye makinelerden data toplayarak matbaayı en yüksek verimlilikle nasıl yöneteceğimiz konusunda müşterimizi yönlendiriyor. Hepsi Türkçe. Muhteşem programlar. Biz bu programları, bu yazılımları sunuyoruz. Türkiye’de bu yazılımı kullanan 15 matbaa var.
Dijital dönüşümde Heidelberg’in çok önemli bir rolü var. Subscription (Abone) modeli örneğin, bir finansman modeli değil. Finansman çözümü olarak algılanmaması gerek. Bunu Heidelberg makineyi koyacak ben de ödeyeceğim gibi algılamamak lazım. Finansman modelinden çok bir verimlilik modeli. Müşterimiz çok yüksek verimlilikle bizim verdiğimiz know-how ve danışmanlıkla, yazılımla rekabetini, gücünü arttıracak ki malzeme sarfiyatından biz de kazanacağız o da kazanacak. Bu tamamen iş ortaklığı.
Burada karşı tarafın da belli bir çabada ve seviyede olması gerekiyor. Onu yapabilecek bir işletme değilse bunun bir anlamı yok zaten.
Evet, bu öyle bir şey ki bizim danışmanlarımız Türkiye’ye geliyorlar, matbaada işleyişi gözlemliyorlar ‘bu adam doğru palet yüklemeyi bilmiyor, bu paleti böyle yüklerse veriminiz yükselir’ diyebiliyorlar. Full otomasyonlu, üstün konfigürasyonlu makineler bu işleri yapıyor. Örneğin makinelerde otomatik renk ölçüm sistemleri var, otomatik kalıp değiştirme sistemleri var. Danışman bakıyor, “Bu CtP’nin burada değil şurada olması gerekiyor, buradan buraya taşınmasında verim kaybı var”, diyor. Çok farklı bakış açısıyla bilgi veriyor. Bunu uygular mı, uygulamaz mı, o disiplin var mı yok mu, personel buna ayak uydurabilir mi? Bu noktada abonelik sistemiyle çalıştığımız firmaların da büyüyen firmalar olması, bu vizyona sahip olan firmalar olması, profesyonel olması, gelişmeye açık olması, sizinle datalarını paylaşma noktasında gönüllü olması gerekiyor. Bu vizyondaki firmalarla bunu yapabilirsiniz.
- Sentez’deki uygulamanız nasıl gidiyor?
Şu anda orada malzeme testlerimizi yapıyoruz. Zaten biliyorsunuz bir XL 162 6+lak, Türkiye’ye ilk gelen baskı makinemiz var. Orada testler devam ediyor. Almanya’da makine üretiliyor, ilk makinesi Ekim ayında yüklenecek. Ondan sonraki makine Mart’ta gelecek. Şu anda tamamen altyapı konusunda çalışmalar devam ediyor.
- Önümüzdeki süreçte hangi alanlarda büyüme öngörüyorsunuz? Yatırımcılara ne öneriyorsunuz?
Bence, yatırımcıların ilk önce birlik olması gerekiyor. Türkiye’de ambalajın büyümesi için büyük potansiyel var ama bu potansiyeli kullanmıyorlar. Bu potansiyeli kullanmak için devletten de destek alınması gerekiyor. Devletten destek alabilmesi için çok güçlü bir sivil toplum örgütünün, bir lobisinin olması gerekiyor. Böyle bir şey maalesef yok. En büyük eksiklik bu. Matbaacılık alanında çok farklı sivil toplum örgütleri var. Çok güçlü bir yapıda bir araya gelinmesi gerekiyor. Mesela, baskı öncesi makinesinde, baskı sonrasında, etiket makinesinde, leasing ile alınan mallarda KDV %1, baskı makinesinde KDV %18.
Matbaacı teşvik almaya Hazine Müsteşarlığı’na başvuruyor, bir dünya taahhütte bulunuyor, para veriyor, kapasite raporu veriyor, bir sürü hazırlık süreci geçiriyor, sonra makinesini satarken kapatmaya uğraşıyor. Bunun sonucunda yoruluyor, yıpranıyor. Neden bir araya gelip de devlete talepte bulunmuyorlar? Bence Türkiye’de ambalaj konusunda yatırımlar devam eder. Ambalaja talep var, ambalaj büyüyor, önü açık ama biraz da devletin destek olması gerekiyor. IML tarafında da büyüme öngörüyorum. Dünyada IML’e ihtiyaç var. Girişimcilerimiz bu konuda kendilerini iyi konumlandırdılar.
- Yatırımlarını kriz koşulları ve epeydir gündemde olan arz fazlası gibi nedenlerle askıya almış matbaalar var. Bu firmalar için bir kolaylık, bir çözüm öneriniz var mı?
Bir adamın makineye ihtiyacı varsa, yatırım planı da varsa, krizin de getirmiş olduğu fırsatları kullanarak bunu gerçekleştirmesi gerekir diye düşünüyorum. Ama buradaki en büyük sorun finansman. Türkiye’de leasing konusunda büyük tedirginlikler var. Banka kendini fonlayamıyor ki leasingi fonlasın.
Bir de 2008 krizinden sonra matbaacılık sektörü leasing şirketleri nezdinde çok iyi, kredisi olan bir alan olmaktan çıktı bir dönem.
Ama ambalaj alanı öyle değil, hâlâ kredibil. Matbaacılık da ambalajcılıkla iç içe girmiş durumda olduğu için 2008’den 2010’a kadar böyle bir bakış vardı, doğru. Çünkü sektörde bir eliminasyon oldu. Bunun sonrasında ihracat yapan birçok matbaamız var, leasing şirketlerinin onlara bakışları çok pozitif. Şu anda matbaa yatırımına iştahı olan firmalar var ama fonlama tarafında sıkıntı var. Sektörde en büyük problem bu. Hatta Türkiye’nin problemi bu şu anda.
Biz Heidelberg olarak bir Alman şirketiyiz. Önümüzdeki hafta Almanya’ya gideceğim. Bu konuyla ilgili olarak görüşmelerim olacak. Türkiye’deki finans kurumlarını Hermes üzerinden destekleyip Türkiye’de daha ucuz maliyetle sektöre makine satabilir miyiz diye görüşmeler yapacağım. Almanya’da Euler Hermes bir sigorta kuruluşu aslında. Devreye bir banka giriyor, satıcı Alman firmasıysa Almanya’nın ihracatını desteklemek adına bankaya diyor ki, “Senin finanse ettiğin makinenin %85’ine garantörüm. Eğer bankaya ödenmezse Euler Hermes olarak bunu garanti ederim” diyor. Euler Hermes’in de ülkeler için risk listeleri var. Bakıldığında Türkiye’nin riski yüksek. Ama yine de fonlama maliyetleri bugünkü maliyetlerden düşük olabiliyor. Bu fonlama maliyetleri için Hermes ile belki Türkiye’de leasingler, bankalar üzerinden bir fonlama yapabilir miyiz, bunu görüşeceğim.
- Sektörün gündemi yine döviz kurları. Her şeyi etkiliyor. Bu dönemde matbaaları bekleyen handikaplar sizin açınızdan neler? Bu krizi nasıl fırsata dönüştürsünler?
Matbaacıların şu anda en odaklanması gereken şey, likit yönetimi. Hepsinin aile şirketi olduğunu düşünürsek ana gövdeleri şirketleri. Ana gövde şirket olunca, sermayelerini güçlendirmeleri gereken bir dönem. Kitaplar diyor ki krizli dönem 120 günde geçer. Ama hükümetlerin müdahalesi de çok önemli burada. Bu müdahaleler bu süreyi uzatır ya da kısaltır. 120 günde kuralına bakarsak, ünlü yönetim gurusu Peter Drucker, “Hiçbir şey yapmazsanız 120 gün içinde durulacaktır” diyor. Bu çalkantı 120 günde durulsa, firmalar bu süreçte şirketlerine sermaye enjekte ederlerse, likit kalırlarsa ayakta kalırlar. Tabii ki zarar edecekler. Hepimiz zarar ediyoruz şu anda. Ama önemli olan likit kalmak. Matbaacılar likit kalmalı. Tedarikçilerinden mal alabilme, personelin maaşını ödeyebilme kabiliyetine odaklanmaları gerekiyor. Ama bunun yanı sıra da ihracata çok önem vermeleri gerekiyor. Biz de şirket olarak ikinci el ihracatına öncelik verdik. Matbaalara bakıyoruz, bazıları çok verimsiz çalışıyor. Yüksek verimlilikle çalıştırmadıkları makineleri finansman olarak hâlâ tutuyorlar. O makineleri elden çıkarıp, yurt dışına ihraç edip o parayı sermayelerine enjekte edip kendilerini feraha çıkarabilirler. Makine almak kolay. Atıl olan, yüksek verimlilikle çalıştırmadıkları makineyi tutmamaları gerekiyor. Onu satıp, nakit elde edip bu nakiti firmaya enjekte edip krizi atlattıktan sonra tekrar makine yatırımı yapılabilir diye düşünüyorum. Bu da onlar için fırsat olur.
- Bu yıl içinde ve 2019’da matbaacılarla buluşacağınız organizasyonlar, etkinlikler var mı? Çünkü Heidelberg Türkiye bunu geçmişte çok yaptı.
Almanya’da, yanılmıyorsam 16-17-18 Ekim tarihlerinde Ticari Matbaa Günleri var. Yatırımları olan müşterilerimizle bu etkinliğe katılacağız. Kasım ayında Ambalaj Günleri etkinliği var. Yine belli bir müşteri grubuyla oraya gitmeyi planlıyoruz. Onun dışında etkinliklerimiz devam edecek. Lokalde de arkadaşlarımızla görüşüyoruz, Gaziantep’te Mart’a kadar en azından bir etkinlik yapmayı planlıyoruz.
- Sizin Heidelberg Türkiye Genel Müdürü şapkasıyla özellikle sektöre dönük söylemek istediğiniz bir şey var mı?
İçinden geçtiğimiz bu dönemde birbirimize destek olmalıyız. Birbirimizi anlayışla karşılamalı, sahip çıkmalıyız. El birliğiyle bu kötü günleri de atlatacağımızı umuyorum. Birbirimize karşı fırsatçılık yapmadan sektörün bunun üstesinden geleceğini düşünüyorum. Her zaman önceliğimiz ihracat olmalı. İhracata yönelik düşünceler geliştirmeliyiz. Verimlilik olmalı. Bence bu krizler bir anlamda süreçlerimize geri dönüp bakmak için fırsatlar yaratıyor. “Ben acaba bu süreçleri doğru mu yapıyorum? Doğru makinelerle, doğru insanlarla mı çalışıyorum? Doğru iş modeliyle mi çalışıyorum” sorularına cevap vererek kendilerini sorgulayabilirler. Daha iyi nasıl yapabileceklerini bulabilirler.
Likit kalmak önemli dediniz, uzun vadelerden çıkmak gerekiyor dediniz. Bu tüm sektörleri ve ekonomik döngüyü disipline edecek mi?
Bu kaçınılmaz bir şey. Şu anda Türkiye’deki marjlar belli. Hiçbir sektörde, telekom sektörü hariç, %45-50 marjla çalışan bir firma yok. Bu marjla çalışan firma olmadığı için bu orandaki faizi ödeyebilecek gücü olan bir sektör de yok. Bu da paranın daha sık döngüsünü sağlamayı gerektiriyor. Bu finansman yükünü kaldırmak için daha fazla üretmek, daha fazla satış yapmak ve döngüyü sağlamak gerekiyor. Bu döngü hızlanırsa zaten otomatik olarak vadeler de düşer, faizler de düşer.
